2026年伊始，理想汽车传来一则重磅消息——“第二产品线负责人离职”，这一事件无疑揭开了理想汽车组织架构大调整的序幕。从这一刻起，业内开始广泛讨论，理想是否正在重新梳理自己的产品线，逐步告别此前多产品线独立运营的局面，转向更为集中的协同管理。这一调整背后，实际上是一场深层的战略转型——从早期的“学华为IPD体系”到如今的“向丰田CE模式靠拢”。这一变动代表了理想汽车在市场竞争日益激烈的情况下，对产品驱动的回归，回应着其自身发展与市场需求的双重压力。

从突破到挑战：理想的“0到1”之路

追溯到2022年，理想汽车正处在从“0到1”突破的关键节点。理想ONE与L9的成功上市，标志着理想汽车开始从市场中脱颖而出。特别是2022年9月，L9首月交付量就占据了整体交付量的80%以上。理想借助这一突破，成功搭建了起初的市场基础，迅速取得了相对较大的市场份额。随着理想在市场上获得一定地位后，问题随之而来——如何将这一“成功”进行规模化复制，成为摆在理想面前的一道难题。

正是在这一背景下，理想汽车将目光投向了华为的IPD体系。华为的IPD体系，自1998年任正非提出“华为红旗能打多久”的讲话后，成为华为核心管理思想的一部分。其核心理念是“以流程为核心，对事负责”。通过矩阵式组织、决策评审点（DCP）等方式，确保产品开发的每一环节都能标准化、可控化，从而避免依赖单一决策者的风险。理想通过引入这一体系，开始了其从“0到1”的标准化复制过程，并逐步解决了“如何规模化”的问题。

华为IPD体系的实施与初步成果

2022年底，理想汽车正式启动矩阵式转型，除了原有的战略和产品部门外，新增了商业、供应、流程、组织和财经等五大部门，搭建起七大核心流程体系。2023年，理想进一步深化这一转型，采用强调“结果承诺”的PBC绩效模式取代OKR，全面推进IPD流程的实施。从产品规划、立项、开发到上市，再到生命周期管理，理想设置了多个决策点，确保每一环节都能按照流程标准执行，从而有效规避了潜在风险。

这一战略转型也取得了显著成果。2023年年底，理想月销量达到了5.03万台，2024年年底，这一数字进一步上升至5.85万台，创下了历史新高。可以说，华为的IPD体系帮助理想在初期取得了快速增长，并实现了从“0到1”的规模化复制。

分化产品线的战略瓶颈

理想在快速增长之后，逐渐遭遇了产品线过于细分带来的瓶颈。为了应对千亿规模的目标，理想在2024年4月决定将SPDT团队拆分成三大产品线：第一产品线针对高端车型（如MEGA和L9）；第二产品线主要面向30-40万的主力市场（L8、L7、i8）；第三产品线则着眼于30万以下的入门市场（L6、i6）。表面上看，理想的产品线布局非常清晰，似乎能够满足不同细分市场的需求，但随着新车i8和i6的推出，理想的销量开始陷入3-4万台的徘徊状态，增长的动力明显减弱。

经过分析，问题的根源逐渐显现。理想三大产品线所覆盖的细分市场总和仅占整个市场的30%。随着市场的细分，内部资源的争夺、决策碎片化以及职能重叠等问题日益突出，过于细分的产品线不仅没有实现协同效应，反而限制了效率的提升。

向丰田CE模式看齐：重塑产品驱动

面对这些挑战，理想汽车将目光投向了丰田，尤其是丰田的CE（Chief Engineer）模式。丰田的CE体系与华为IPD的流程驱动截然不同，核心理念是“以产品为核心，以人为本”。在这一体系下，丰田为每款新车指定一位拥有20年以上经验的资深工程师担任CE，统筹整个从产品概念、设计、生产到销售、售后的全流程。这种模式强调“计划-实施-检查”的循环管理，确保每款产品始终围绕用户需求打造。丰田的成功，正是得益于这种集中的资源配置和“爆款”战略，而非过度分散精力去满足细分市场。

理想此次的战略调整，实际上是在向丰田的CE模式靠拢。通过重新整合三大产品线，减少内部竞争与内耗，理想希望通过加强跨部门协同，确立“单一产品全流程负责人”的核心地位，从而提高决策效率，更好地专注于用户需求。这并非否定华为IPD体系的价值，而是理想在不同发展阶段的适配性选择——初期通过IPD实现了规模化复制，而如今，面对激烈的市场竞争，理想需要通过丰田CE模式的“产品主义”来应对产品同质化和市场的过度竞争。

理想的转型与中国车企的变革

理想汽车的战略转型，实际上也反映了中国新势力车企的发展轨迹。从早期借鉴互联网企业的OKR，到学习科技巨头华为的IPD流程，再到现在回归汽车行业经典的丰田CE模式，每一次转型背后都在回应着“增长焦虑”。华为的IPD体系帮助理想实现了“流程化、规范化”，而丰田的CE体系则为理想带来了“聚焦、深耕”的思维，让其能够在细分市场中做深做透，避免盲目扩张带来的资源浪费。

向未来看齐：从“规模优先”到“质量优先”

2026年，新能源市场竞争已进入白热化阶段：问界凭借华为智驾的强势崛起，比亚迪加速技术下放，甚至小米等新兴力量也在快速跟进。理想在此时的组织架构调整，既是对过去几年转型的总结，也是对未来竞争的布局。从“学华为”到“追丰田”，表面看是管理模式的切换，实则是战略思维的深刻转变——从“规模优先”到“质量优先”，从“流程驱动”到“产品驱动”。

理想的转型能否成功，关键在于能否真正落实“以用户为核心”的产品逻辑。能否避免内部资源的内耗，集中精力打造出符合市场需求的“爆款”；能否像丰田那样，使每款产品都有明确的定位和独特的竞争优势；更重要的是，能否在确保流程规范的保持产品创新的灵活性。

这一战略转型能否帮助理想突破当前增长瓶颈，成为未来竞争中的胜者，仍然是个未知数。无论如何，理想的这次调整无疑是在“回归产品本质”上迈出了重要的一步。未来的理想，将如何在复杂的市场环境中突破重围，值得我们拭目以待。